王凛——从扬子江迈向地中海的“贡多拉”掌舵人
【个人简介】
王凛先生于1988年大学毕业加入重庆扬子江假日酒店，从一名普通的客房服务员开始了他的酒店职业生涯。由于一直在洲际酒店集团（前假日集团）有着出色的工作表现，1991年成为国内首批“外聘专家”被派往新疆乌鲁木齐假日酒店筹备开业，1996年被派往成都总府皇冠假日酒店筹备开业。已经是洲际酒店集团中国区房务管理专业人士的他于2001年再次被授命开业任务，加入了深圳威尼斯皇冠假日酒店。
经过了17年的努力，如今在酒店行业中他已经成为了一名资深的职业经理人，他细致而出色的工作得到了威尼斯皇冠假日酒店的业主——华侨城集团的充分认可。王凛先生于2004年正式加入华侨城酒店集团，出任威尼斯皇冠假日酒店的业主代表兼副总经理。“以人为本，用心沟通”是他恪守不变的宗旨，“重视每一个细节”是他永远的承诺。
【获奖情况】
2003.12 在创建“全国用户满意服务明星”活动中获深圳总工会、中国共产主义青年团深圳市委员会、深圳市质量协会及深圳市企业联合会联合颁发的首届深圳市顾客满意“杰出管理者”称号
2004.03 被深圳市公安局评为“2003年度旅游业治安管理工作先进个人”
2004.04 领导房务部获得深圳市总工会颁发的“深圳市先进职工小家”称号
2005.08 华侨城旅游狂欢节“突出贡献奖”
初见王凛，是在威尼斯，一座驰名于酒店业的“水上行宫”。走进酒店，从大堂到办公区，见到穿梭于身边的每个员工，都面带微笑，不是那种职业化的机械笑容，是确确实实的发自内心的微笑，不由得让我联想，是什么样的管理者，能让自己的员工在繁重的工作中还能保持如此愉悦的心情。再看酒店内，虽然忙碌，但却张弛有度，迎宾、接待、订房，样样都井井有条，员工统一的地中海式样的制服，配衬大堂内波斯尼亚风格的天顶，大堂成了酒店人展示自己的舞台。而业主代表、副总经理王凛先生则带领着他的员工，驶着贡多拉游弋于这处处体现出“水乡风情”的流动的大舞台中。
“如果把酒店管理比作是一条火车轨道的话，那么我们这些高层管理者就应该是车头灯和机头，为我们的酒店和员工照亮前方的道路, 发动并带领他们沿着既定的轨道驶向远方。”
在大堂的小酒吧里，王总接受了我们的采访，他身着黑色西服，一米八的个头，昂首阔步，轮廓鲜明的脸上带着微笑，举止温文尔雅、风度翩翩。“我不是一个喜欢体现个人强势管理的管理者，在一个酒店里，最重要的是有一个优秀的团队。”王总告诉我们，在酒店里，他不愿意处处突显出管理者个人的身影和影响力，相反，他愿意淡化个人的影响而强化集体的力量。因为，酒店业是一个参与性行业，要求每个从业者的投入，酒店的“产品”是“服务”，而最终生产该“产品”的是最基层的每一个员工，而非高层管理者个人。他强调，管理的精髓在于建立可独立运作的“系统”而绝非体现管理者个人的出色，因为管理依靠的是“系统”而非“个人”。这在当今中国的管理者中，可谓是独树一帜。
在管理的过程中，王总尽力推崇“团队”和“系统”的作用，致力于形成一个系统的管理模式。在这样一个系统管理下，大到酒店的重要经营决策，小到在餐厅摆放的水杯的颜色，员工都能以团体一员的身份参与到讨论甚至是决策，在适度的范围之内，只要是对客人和酒店有利，员工还被鼓励打破常规，自己做出一些决定。这样，从顶端的管理者，到最基层的执行者都能够真正地理解和融入到酒店的经营管理之中，从而使酒店的每一位员工都有相同的使命感和价值观，在管理者在与不在的情况下酒店都能够运作如常。
“事物是矛盾体，良性的矛盾能碰撞出智慧的火花产生新的动力。而不良的矛盾往往会损害管理的进程。作为业主代表，在业主与管理公司之间，我们就是润滑剂，拉近相互的距离促进彼此的理解和沟通，降低不必要的矛盾。如果把一家酒店比做一个滚轴，那么内圈就是业主，外圈是酒店管理公司，而我们就是中间的钢珠。”
我在洲际集团工作了十七年，经历过许多的业主与管理公司的合作。当遇到由于不同的管理模式，政治背景，人文背景，而产生矛盾和冲突时，我们要做的就是用自己的经验、能力和智慧来增进彼此的理解和沟通，寻求“多赢”的途径，将矛盾和冲突消融，因为从根本上来讲业主与管理公司的利益是一致的，只有相互理解，彼此信任，精诚合作，才能迈向更快、更高，更远的目标。
对于现在的本土酒店来说，业主才是真正最爱自己酒店的人。而最大的问题是由于文化背景的差异，导致业主们在很多时候不知道该如何有效的监控酒店的经营和管理，对于监控的力度和尺度也无法很好地把握。业主的优势在于其对于本土市场与人文环境的了解，而管理公司则具备了业主所欠缺的专业管理知识和经验，要使本土酒店与国际接轨，业主和管理公司都需要扬长避短，互相碰撞产生新的力量，通过双方资源的整合，因地制宜，形成一种新的企业文化，一种有效的经营管理模式，目标一致，达成共识，从而达到最终的多赢。
作为威尼斯酒店的业主代表，我的任务就是为业主产生最大的回报。从根本上讲管理公司与业主的利益是一致的，之所以很多国内酒店的业主会与聘请来的国际酒店管理公司在经营管理上产生分歧，根源在于东西方两种不同文化背景下的管理模式的差异。国内的业主应该使自身的管理和认知更“国际化”，以开放的胸怀来面对国际管理公司先进的经营理念和运作模式，掌控“结果”。而国际管理公司则必须尊重“本土文化”虚心向业主征询本土的人文风情和消费习惯，了解业主的需求和经营理念，永远别忘记“业主才是真正的老板，是投资人”，所有的经营管理结果都得对业主负责。这样方能达成共识，共同探索与本地市场相符的有效的经营模式。而威尼斯酒店的成功, 恰恰是在于有华侨城集团这样”精明”而”开放”的业主，能以良好的心态拥抱”国际”先进的经营管理理念，充分利用国际酒店管理公司的管理优势，相互取长补短,让中西方文化理念有机的碰撞交融，让双方的强势都得以发挥,形成了特有的“威尼斯”企业文化。
当初威尼斯酒店在深圳南山区华侨城开业时，聘请了国际知名酒店管理品牌“洲际集团”进行管理，许多国际酒店的业内人士都认为，酒店远离市区，紧邻世界之窗、欢乐谷、民俗文化村等大型旅游景点，该地区的酒店客户群应定位于旅游观光客，而威尼斯的高房价又决定了它的客户群体主要是商务客户，因此都不看好酒店的前景。但是，我们在经历了近一年的市场调研后，确定了“商务客人休闲化”的营销理念，充分利用“中国首家主题五星级酒店”的主题文化优势，深挖主题文化特色和该特色主题下的服务文化，致力于创建一种全新的意大利主题文化酒店所特有的企业文化，让每一位紧张繁忙的商务客都能在深圳湾畔感受遥远温馨的意大利威尼斯风情。威尼斯酒店自2001年10月28日亮相于国内市场至今，无论是经营业绩，平均房价，入住率，还是企业形象，都成为了深圳高星级酒店中的佼佼者，甚至被作为成功范例搬上大学讲堂。
“适当的时候要学会慷慨，甚至慷慨到超出他人的期望，最终酒店就会得到丰厚的回报。”
对于酒店来说，成本的控制和管理是必要的。但是，在适当的时候要学会变得慷慨，甚至慷慨到超出他人的期望，最终酒店就会得到丰厚的回报；而慷慨不应仅仅只是单就客人而言，其对象也应包括酒店的员工, 因为, 员工是酒店的内部”客人”.
在国内，许多酒店在客人结账离店时都会被要求等待几分钟，以便酒店检查客房. 而在威尼斯酒店，仅仅只会询问客人是否使用过MINI BAR，给予客人充分的信任。其实就算MINI BAR跑帐或有其他损失,相对于酒店总体的收益而言, 那也是微不足道的. 只有不到1% 的情况下客人会成心欺骗酒店, 而酒店完全没有必要因为这1%而去怀疑甚至影响剩下的99%. 酒店业有句行话”100减1等于零!不等于99!”. 又如, 许多酒店会强迫客人付费，若客人带走了洗衣袋，雨伞等客房用品，而威尼斯则认为，那恰恰说明我们的客房用品有吸引力，只要客人喜欢，是否付费完全由客人自愿。因为，一个成本仅为十几元绣有酒店Logo的洗衣袋或雨伞，被客人带到世界各地其实都是在为我们免费做宣传。换个角度来讲，如果我们在客人退房时赠送相同价值的小礼物，他们也许并不喜欢，但如果是客人自己从酒店带出去的东西，他们反而更牢记于心。这样, 我们的酒店也就被客人牢记于心了。
华侨城集团作为业主不仅对客人”慷慨”，对自己的员工也从不吝啬。国内有许多酒店因为害怕员工跳槽而不愿在员工的培训上花费大量的精力，而酒店也因此很难得到长远的发展。华侨城集团历来重视人力资源和培训的投资，酒店的发展, 完全依托于”人材”, 威尼斯不仅每年都会将一批批员工送往国内外培训，而且还会定期让中高层管理者入住考察国内外各地的高星级酒店，通过实地感受，管理者们更能真正处在客人的角度来品评一个酒店的优劣，汲取这些酒店在经营和管理上的精华。
说起工作，王总侃侃而谈、神采飞扬，言谈举止之间洋溢着一个酒店人的激情与快乐。当谈到他的工作时，我们看到了一个职业经理人的机敏干练；而在员工与他的接触当中，我们又感受到了一个高层管理者的平实亲善。在采访的最后，王总非常认真地对我们说：“我享受工作的每一个细节，不会因为酒店工作的琐碎与繁重而厌倦。作为一个酒店人，在努力管理好自己酒店的同时，还必须站在行业的高度为酒店业的发展带来新的思索，这是酒店人的责任和使命。”
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