作者简介
姓 名：王新
性 别：男
出生年月：1958年6月9日
学 历：硕士（MBA）
工作经历：
2001年8月至今 任凯燕国际饭店管理有限公司副总经理；
1995年8月至2001年7月 任北京燕莎城酒店管理公司副总经理
1990年4月至1995年8月 任北京燕莎中心凯宾斯基饭店高级行政助理兼餐饮部副总监；
1988年10月至1990年4月 在北京市旅游事业管理局饭店管理处任职；
1981年7月至1985年10月 在北京燕京饭店厨房部任职；
学习培训经历：
1999年6月到2001年5月 在澳门国际公开大学学习MBA，并取得工商管理硕士学位；
1991年6月至1991年12月 在美国达拉斯凯宾斯基饭店培训。
1985年10月至1988年9月 在德国多特蒙德经济饭店管理学校学习，并取得该校颁发的毕业证书。
1979年9月至1981年7月 在北京市旅游局服务学校学习烹饪专业，并取得毕业证书；
西方饭店受托管理在中国的嫁接
王 新
一、 饭店受托管理的概念
受托管理，国内多称管理合同（management contract），是非股权式安排的一种营运方式，属于委托--代理的企业制度安排。指饭店所有者与某个经营者之间签订书面合同，业主雇佣经营者作为代理人全权负责饭店的管理业务，经营者以所有者的名义，从经营所得的收入支付经营的所有开支，获得管理费，上缴剩余利润给所有者。业主提供饭店的所有资产包括：土地、建筑、家具、设备设施、运营资本，并承担全部法律与财务责任。"采用这种方式，具有经验企业或个人可以较少的资本投入及风险迅速扩张其企业规模，并获得相应收益，同时使在该领域没有实力及经验的业主分享该行业带来的丰厚回报。在开展受托管理时，其核心为业主与管理方鉴订的管理合同，它是双方权力与义务得以实现的保证，合同中所含的服务也是检验管理者实力的重要标志。
饭店管理公司是实行受托管理的一种企业制度安排，是管理要素与资本分工的产物，它使委托--代理关系由企业对个人转向企业对企业，促进企业经营权与所有权的进一步分离，并使业主与经营者的委托--代理关系进一步深化，它的出现是饭店市场发育成熟的重要标志。根据国家旅游局的定义，饭店管理公司的性质是"以其特有的专业技术、管理人才向饭店输出管理，并独立享有民事权利和承担民事义务的企业法人"。
二、 饭店受托管理在中国的发展
1． 饭店受托管理在中国的发展历程
受托管理在中国经历了三个发展阶段：第一，概念导入阶段（1982--1991）。主要为外国饭店管理集团在中国的小规模介入，其主要动机在于改革开放初期合资涉外饭店外方业主对专业化管理的要求所致。这一时期的代表包括假日、喜来登、半岛和香格里拉等。引入外方管理促使中国饭店业在硬件和管理模式上迅速实现了由招待所向现代饭店的过渡，并在短期内实现了与国际标准的接轨，尤其是全国饭店业学习建国（半岛集团管理）经验更将这一形式的优越性充分地体现出来；第二，概念移植阶段（1992--1995）。1992年，国家旅游局批准成立16家饭店管理公司，标志着中国自主开展受托管理的开始，并引发了国内饭店管理公司的成立热潮，其主要动力在于中国饭店业大发展背景下对饭店管理经验与专业人才的缺乏所作出的回应，且更多地带有政府推动的倾向；第三阶段为全面推进时期（1996至今），以中外公司共同的大规模进入市场为显著特征。截止到1998年末，全国共有80多家由外国饭店管理公司管理的饭店，其余50多家正在建设和协商之中，这些饭店集团已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向广大二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并已实现由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。与此同时，以绩优品牌饭店、饭店职业经理人创业队伍、及其它背景为特征创建的中国饭店管理公司也大量进入市场，尤其是民营企业的涌现，打破了过去由旅游系统一统天下的饭店管理公司局面，使饭店管理公司主要由旅游行业的政府主导转向各种不同类型企业主导。
2． 中国饭店受托管理特征及存在问题
从经济学意义上看，受托管理其实是一种管理经验的复制，它的效益主要建立在规模经济及经验曲线上。但从现实情况来看，各个受托企业其规模增长速度仍然不快。国内公司虽然得到了政府的扶持，但发展也很不理想。仅仅从规模上看，在1999年全球饭店集团300强排行榜上，中国仅有上海锦江集团、首旅饭店公司和凯莱集团。从1999年中国十大饭店管理公司排行表来看，数量最多的锦江集团饭店和客房数为34家及11077间，国际公司中数量最多的为巴斯（假日），数量分别为26家和9169间，这与最大的国际饭店集团的圣达特的6315家和524630间相比存在巨大反差。从中可以看出，无论是国际还是国内公司，虽然都在努力尝试发展，但都没有取得与预期相适应的企业规模。除了外在的体制因素外，更主要在于饭店管理公司和单体饭店所构成的市场主体自身的内在原因。
从市场角度看，我国饭店数量庞大，且基本以单体饭店为主，开展受托管理的市场空间很大。问题在于，我国大部分饭店尚未完成政企脱钩和产权明晰的制度变革，许多还是小作坊式的经营方式和经营思想，缺乏现代企业制度及思维方式，制约了饭店管理公司的发展。由于国内饭店管理公司接管的饭店多为国营中小饭店，它们中的大部分存在产权不明晰，造成所有权和经营权的缺位、错位和越位等，使基于现代企业制度下的受托管理难以维系；在政策体制上，由于存在饭店管理公司审批上的矛盾，导致饭店管理公司多、小、散，质量不高。
从饭店产业内部结构来看，中国现阶段主要包括国际饭店集团的管理公司和中国饭店管理公司。根据调查结果显示，他们分别具有下列特征：
外国公司进入中国市场的时间较早，积累了在中国经营管理饭店的经验，因而在未来的扩展中，容易形成经验曲线优势，例如最长的假日已经有18年。其次，管理合同期限较长，为赢得持久的市场控制力创造了条件。其中57.1%的合同在10年以上28.6%的为5-9年，只有14.3%的在2-4年。根据国际饭店业通行作法，管理合同年限通常为8-15年，以保证管理公司能从对接管饭店的投入中获得收益，并维持其品牌、市场形象、经营管理模式等的连续性；第三，所接管饭店以高星级饭店为主；第四，在公司品牌声誉、预定和销售网络、公司可信度、高层管理人员经验、人员素质、服务质量，甚至在管理费用的竞争力与业主的合作关系等项目上，具有绝对的竞争优势。据有关统计资料显示，外国饭店集团在中国管理的饭店客房数为10%，却占有利润的90%。
但是，外国公司也存在对中国市场了解不及中国企业、管理成本相对较高及缺乏政府政策?"补贴"等问题，主要体现在：单纯外国饭店管理公司管理运行成本高，且优势在进一步削弱，尤其是中国饭店市场的国内化趋势将加剧这一形势。此外，在中国饭店业中最庞大的市场层面、也是未来各集团竞争的焦点的低星级饭店市场的拓展中处于不利地位；再者，中国经济体制改革所采取的短期内通过非市场手段组建饭店旅游和饭店集团将大大削弱外国饭店管理公司目前在规模上的竞争力。
与此相反，中国公司时间短，未能累积足够的管理经验。从所调查的12家国内饭店管理公司来看，15年以上的占20%，10-15年占20%，5-9年的20%，4年以下的为40%；其次，管理合同的年限较短。其中，8-10年的占25%，5-7年为35%，4年以下的占50%。反映出我国饭店管理公司在与业主合同关系上处于不稳定状态；第三，通过市场运作的受托管理饭店以中档饭店为主，尚未形成自己在品牌、营销、管理等方面的竞争实力。第四，公司的规模有限，难以形成规模经济和网络优势。目前，市场上的中国饭店集团有三种不同的扩张轨迹。第一种为"首旅模式"，它是典型的政府行政干预型，通过强制行为将原先分散的独立饭店整合为一个企业集团。由于其在产生过程上的非市场性，加上成员饭店在经营目标、企业文化、市场形象等方面存在极大差异，且整合过程并非企业自愿行为，能否形成集团合力还有待市场的检验。"首旅模式"的又一弊病在于成员饭店的同地域性，无法形成客源网络优势，反而造成成员饭店之间的内部竞争。第二种为"凯莱模式"，它是以股权拥有形式为主体，带动管理输出的，其托管饭店起初全部为集团母公司--中粮集团投资的饭店。由于存在资本纽带，容易避开其它进入壁垒，但管理输出速度受投资规模约束的限制。第三种为"建国模式"，它立足原有的与外国饭店管理集团合作基础，在获得相应的市场知名度后进行自主发展。由于它整合了中外饭店管理优势，显现出强大的发展潜力，但它也可能因缺乏相应品牌支持、网络规模效应和创新能力，随着时间推移，而丧失原有的领先优势。
三、强强联合，实现双赢--建立合资合营饭店管理公司的实践探索
在集约化经营进程中，中外公司分别遇到了自身难以克服的困难，寻求第三条路径便成为逻辑的必然。中外饭店管理公司要想在短期内迅速成长，必须避开各自的障碍，走强强联合、优势互补的道路，通过合资、合作或战略联盟的形式来获得比较优势和联合优势。这样，外国公司可以减少市场进入壁垒，更快地进入中国市场，而中国公司则可以充分利用其品牌、销售网络、先进技术和成熟管理经验，在"巨人的肩膀上" 实现跳跃发展。尽快走联合之路，建立合资经营管理公司是中外饭店管理公司突破自身不足的理想途径。
新近批准的中外合资饭店管理公司--凯燕国际饭店管理有限公司正是上述理论在实践中探索的结果。该公司的前身是北京燕莎城饭店管理公司，它是由北京燕莎中心凯宾斯基饭店中方业主成立的公司，其目的在于企业的扩展。自1995年成立以来，先后在全国各地接管了8家饭店，5家餐饮和娱乐项目。在发展过程中，为本公司和所接管的企业培养了一批业务骨干，获得了一定的利润，使公司由以经营餐饮为主的不规范企业演变为较为规范的饭店管理公司。但是，也出现了许多问题。体现在：第一，受托时间短。多数接管饭店合同期限在一年左右，最长两年，最短半年。在合作过程中尤其是在开业初期如果经营的好，还可以保持较好的关系，时间一长，业主认为管理企业并不难，往往找出各种理由终止合同。如果因为市场原因使经营出现困难时，业主则会不考虑未来发展而提前终止合同，或过度干预，导致企业无法正常经营，提前终止合同；其次，由于公司规模较小，在开展受托管理过程中，无论是什么档次的饭店，只要能够收取适量的管理费就与之签订合同，未能考虑所接管项目在地理位置、地区划分等要素上与自身的适应性，因而影响为其提供服务的内容和质量，故难以形成管理公司自己的品牌和形象，进而使管理公司的收益受到影响；再者，由于公司成立时间较短，形成不了品牌，公司的可信程度不高，在市场上不能广泛被认同，导致在所管理的项目中时间短，取费标准不高；第四，由于公司财力不足，无能力建立销售网络和预定系统，不能给所管理的项目带来客源，市场竞争能力弱；第五，没有长期的发展战略，形成不了规范化、系统化的管理体系，不能给业主提供全方位的服务，如中央预订系统、采购系统等，同时对已接管的企业在有效监督、检查、控制、指导等方面发挥的作用不够；第六，没有固定的培训基地和人才库，派出的管理人员各自为政，很难统一管理公司的标准，不能突出和体现公司的形象和特点，在市场上竞争能力不强。
同时，外方（凯宾斯基饭店管理集团）也出现难以在中国市场扩大规模问题，该公司自1987年接管北京燕莎中心凯宾斯基饭店以来，一直受到难以在中国大陆市场发展的困惑。在这种背景下，中外双方达成共识，由凯宾斯基饭店管理集团与北京新燕莎控股（集团）有限责任公司共同投资经营凯燕国际饭店管理有限公司。公司全面采用凯宾斯基的管理模式、技术支持系统、销售网络，共同开拓中国市场和亚洲市场。五星级饭店使用凯宾斯基品牌，四星级饭店使用凯燕（KEY）品牌，并主要由中方负责在中国及亚洲市场的开发。公司一成立，即受到业界的广泛好评。
虽然具备了良好的市场成长条件，但是公司要想真正发展还必须通过自己的运营来实现中外各自的优势，这是合资合作公司得以成功的必要条件，也是合资双方共同努力的目标。
参考书籍：
· 戴斌（1998），现代饭店集团研究，中国致公出版社。
· 谷慧敏（2001），主编，世界著名饭店集团管理精要，辽宁科技出版社。
· 杜江、戴斌（2000），中国饭店业市场壁垒研究，"21世纪世界与中国旅游业国际学术论文汇编"
· 冯颖，"开辟新天地--中国酒店业集团化进程透视"，《中国旅游报》，2001年4月20日
· 高天明，"入世与中国的饭店业"，现代饭店，2000年第1期，第16-17页。
· 刘赵平（1999），"国际饭店集团在中国的扩展"，中外饭店，1999年第4期，第8页。
· Chuck Gee,(1994), International Hotels Development and Management, AHMA
· Hotel Asia Pacific, November 2000
· Patricia E. Diaz, Management Contract, International Hospitality Management
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